全世界的资本都在激烈争夺稀缺的体育赛事资源,这场战争的代价可能是钱烧光了,也未必能分出胜负。   2月28日早间,有消息称乐视体育因违约合同欠款,可能被剥夺亚足联赛事转播权。第一财经记者就有关乐视未能按期向亚足联支付合作款项一事向乐视体育方面求证,乐视体育一位高层对记者表示:“情况可能更糟糕,可能没有亚冠版权了。”   当天中午左右,亚足联发表声明称,解除与乐视体育的赛事转播权,将向体奥动力出售旗下所有赛事转播权,转播2017年~2020年期间的商业比赛。乐视体育对此表示遗憾,并称将对会员进行补偿。   2015年10月,乐视体育以1.1亿美元高价买下亚足联旗下赛事资源,此后分别于今年1月底和本周两次错过1亿美元的还款期限,甚至可能遭到亚足联起诉。   所有的问题都归结到一个问题——没钱。受到资金链短缺影响,乐视最近的还款记录越来越差,乐视资金链吃紧已经让公司的发展举步维艰。   失去亚冠版权对乐视的打击是灾难性的,尤其是在各家媒体公司都在激烈争夺从英超到中超的稀缺赛事资源版权的时代。去年11月,PPTV与英超签订一份价值50亿美元的三年转播协议,这比新英体育在2012年10亿元买下的2013年至2019年的六年协议折算后高出十多倍。2015年8月,PPTV还与西甲联盟签署18亿元人民币协议,拿下2015~2020年西甲中国区独家全媒体版权。   体育行业资深观察人士龚华对第一财经记者表示:“体育版权的收入本来就已经占到了全球整个体育市场收入的50%至60%,并且还在随着体育市场的扩大不断增长。加上著名的IP赛事资源本来就稀缺,版权费用上涨就更加水涨船高。”   随着亚足联把旗下赛事的剩余版权卖给了体奥动力,意味着一场新的版权之争即将打破现有的转播市场格局。   体奥动力总经理赵军向第一财经记者确认了与亚冠的合作,“今天(2月28日)晚上就有比赛,现在大家都忙疯了。”   体奥动力在体育产业上游拥有体育赛事顶级IP资源,中间是版权销售网络,下游围绕体育主题有自己的娱乐、电影、运营、制作等业务。体奥动力董事长李义东曾在接受采访时表示,他希望不再仅仅只是一家版权公司,而要介入赛事管理及运营,成为一家体育产业链公司。   令人关注的是中超赛事的版权将花落谁家。因为没钱,乐视或将放弃今年的中超赛事版权,那么有望入股体奥动力的苏宁旗下的PPTV很可能得到中超的新媒体版权。PPTV体育拒绝对此置评。不过,本周五2017年中超赛事即将重燃战火,这些悬念将在这几天一一揭晓。   PPTV体育向第一财经汇总的信息,目前PPTV已经囊括西甲、英超、欧冠、德甲、荷甲、巴甲、CBA、NFL等超过10项体育赛事的转播权。这些转播权的获取,有些是与联盟直接洽谈的,比如西甲,有些是由体育媒体公司分销所获得的。“比如拥有CBA版权的盈方或者拥有英超版权的新英已经把这些版权独立买下来了,但是他们没有视频播放平台,所以会分销给我们。”PPTV体育方面对第一财经记者表示,“但是英超我们是直接和版权方签了,中间没有分销商。”   体育媒体公司背后都站着强大的资本方,比如体奥动力的投资方就是华人文化产业投资基金(CMC);新英体育背后则是IDG资本。以体奥动力此前80亿元拿下中超赛事转播权为例,背后的商业逻辑就是公司凭借资本方的实力,有把握向乐视这样的新媒体分销,所以不顾一切叫了天价,把部分风险转嫁给了新媒体。   但是现在的问题是新媒体的钱也已经快烧尽了,乐视就是第一个预示危机的代表。“国内没有观众付费的基础,我们也很想知道这样的烧钱模式还能持续多久?最后又有谁会胜出?”一位资深体育媒体人对第一财经记者表示。   虽然乐视体育的产品和服务业内有目共睹,用户体验胜出竞争对手,但是花钱买未来,需要持续不断的现金流供给,而缺乏付费用户是致命短板。“国内付费收看模式尚未建立完善,广告收入规模较小,难以支撑高涨的版权成本。”乐视体育一位高层对第一财经记者表示。   一位熟悉乐视体育的匿名投资人士对第一财经记者表示:“在国外,体育版权市场相对成熟,很多公司下很大注投入,是因为有足够多的付费用户和广告商,能够收回成本,但是中国公司在这方面经验仍然很欠缺。”本文链接:

编者按:本文作者 寒鸦,互联网停车从业人员,个人微信shxian77;36氪经授权发布。  融资一流,ETCP停车的退与进  根据公开的工商信息显示,目前万达集团旗下的两家公司在ETCP停车的认缴出资比例已高于创始人谭龙。  当然,成功者关于成功会有各自的诉说。小目标论、不知妻美论大行其道的今天,在互联网停车的行业微信群里曾有过万达投资而ETCP老板不自知的故事。这都是往事了,如今坐拥飞凡万达15.5亿人民币B轮融资的ETCP停车,已是事实上的互联网停车行业的老大,但关于它将何去何从,难言明了。  在去年WISE峰会上,谭龙颇为诚实地谈及创业历程和心得,说他因为全国免费赠送的错误战略如何浪费了A轮融资,最后回到了北上广深四大城市。而谭龙也在多次公开采访中谈及资本的重要性,描述他如何辛苦融资最终有如今的局面。谭龙的信仰合情合理,毕竟有人在5000万美元的折腾之后,选择继续投资。  事实上,工具化的停车应用始终面对着平台化的尴尬,和大型物业管理公司合作时,需要横向满足物业综合运营管理平台的需求,在各个物业管理平台中实现业务对接。而这始终局限于物业公司技术对接的进度,显然不是理想的、互联网式的快速、主动的模式。所以谭龙说,他暂时抛弃了和物业合作的模式,主攻医院、商超等临时停车频次高的停车场。  所有选择都需付出代价。如今在外人看来,委身于万达飞凡的ETCP,又如何担起互联网停车的名头呢?尽管对外均表示,飞凡和ETCP停车将协同发展,飞凡并不会干扰ectp停车的既定方向。但飞凡App当中零星点缀着的飞凡停车字眼,似乎又让人浮想联翩,好奇于飞凡内部到底将如何定位停车产品。  对于万达飞凡而言,成立几年雷声大雨点小,为打造实体商业的互联网化经营,投资ETCP停车符合万达飞凡的经营目标,但对互联网停车却未见得如此。对于用户而言,这终究是个非此即彼的故事,当ETCP停车对应的只是万达飞凡体系下的一个局部,互联网停车产品的工具属性终究无法实现外延,抵达所谓的平台化。  在关于互联网停车商业化的想像中,商超是其中的重要一环。委身之后,在ETCP停车产品上关于商超场景的想象力,算是消失了,毕竟飞凡才是商超场景的核心,ETCP停车顶多只是个辅助。商超应用平台吸纳互联网停车服务,完善体验闭环的逻辑,看起来也远比停车服务延伸到商超消费在逻辑上显得更顺畅一些。当然,或许ETCP停车并不在乎这些。  明面上看,ETCP目前走的是一条开放的汽车后市场内的异业合作之路。这也是目前大多数停车应用的发展路径,通过停车应用的线上支付获得一定量的车主用户,在停车领域纵深上尚未穷尽时,便急于追求平台化的可能,寻求商业化变现的途径。最为简单的模式即是,异业合作的导流模式,这很初级,也显得粗暴。  获客车主用户,向汽车后市场的平台化产品发展,看起来自然而然,却更像互联网停车产品的无奈之举。如果说结合充电桩,分时租赁是恰当的平台化延伸,在停车产品上过多谈论和接入汽车后市场服务,更像是平台化理念驱使之下的惯性,而非产品正常的演化之路。  当然,或许最终都必须回到互联网停车最开始的地方。覆盖率、区域性、停车资源的复杂性、停车场联网的质量等在一开始被观察家们提出的问题,从来没办法根本上解决,也自然无法提供停车产品更实际的想像力。  谭龙最近在朋友圈中做起了ETCP停车覆盖全国150个城市的公关,150只是个数字,每个城市可能只是借着万达飞凡有了一个停车场的覆盖也只是个数字。毕竟,从始至终,碎片化的互联网停车服务,是无法提供完整的车主使用体验的,ETCP停车将来要如何面对这个问题呢?作为行业领头羊的ETCP停车有可能选择和同业的竞争者们相互合作吗?  停车行业的银联,泊链的光荣与梦想  泊链说,他们乐于成为中国停车行业的“银联”,搭建一个互联网停车行业的联盟。这家前身为停车宝及宝和停车合并后的公司,在互联网停车创业的产品方向中发生了又一次改变。一开始他们打造互联网停车产品连接停车产品软硬件,搭建停车云平台,后来通过公司合并完善产品链条实现场内路外停车,但这显然都没成功。  细看泊链的产品介绍,他们想像的商业变现模式,将是通过收取第三方的接口调取费用和各互联网停车服务商之间相互调取数据完成支付的结算费用达到的。这倒是在模式上和银联有异曲同工之处,但问题是,依赖于互联网停车行业的各服务商提供数据的方式,未免太如履薄冰,又禁得起一句凭什么的斗胆询问吗?  蒂姆·伯纳斯·李在北京时间4月5日获得了图灵奖,有媒体撰文说,互联网原本是用来打破信息集权的,而如今却成了新的集权工具。其实集权一词是过重了,只能说互联网作为工具是中性的,但人却是差异化的,商业化则将世界分化。在分化的世界里,大公司掌握了用户、服务、资源、信息、数据、内容、知识、渠道、流量,有一堆类似的词可以形容大公司在这个时代和各自所处行业的独特性。  以善意揣测,创业者们都有着大公司的梦想,那么上述所有的名词创业者们赖以追求。就互联网停车行业而言,市面上能有一个平台可以获得数据固然欢迎,但是否愿意开放共享自己的数据呢?如何保证所有的同行们都能有这样开放共享的想法呢?这是个博弈的过程。  对互联网停车行业的从业者而言,无论是传统厂商或者半路出家,相比依赖于某个大的平台,似乎更乐于在自己已占有的市场当中默默耕耘,争取获得更大的市占率。毕竟时至今日,哪怕只是开拓一个联网停车场,都是费时费力的事情,如何最大化联网停车场的效用,扩大自有产品和品牌的影响力,才是率先考虑的事情。  泊链联盟的悖谬在于,如果市面上的各停车企业均愿意加入联盟开放共享自己的数据,那么他们能够获得什么?获得线上支付停车场从0.01%到0.1%的覆盖率,因此有了提供更好的用户体验的可能,有了获得更多用户的可能?但别忘了,这同时将竞争对手引入了自己的停车场,无疑是搬起石头砸自己的脚。联盟本身又如何来平衡各停车场服务商之间的利益分配呢?服务商旗下的停车场早已通过市场、运营占领了产品的先发优势,相比停车场服务产品的唯一性和品牌的影响力而言,从其他服务商那边获得那么些支付的通道服务费,其实聊胜于无。  一个更残酷的事实是,银联是有央妈的。中央银行集权之下,政府行为强制规定的清算结构,这是银联在大政府之下赖以生存的根基。不久前,网联试运行开启,即将结束第三方支付直连银行的模式,更表明了行政力量也许稍晚却从不缺席。泊链将自己比作银联时,又打算通过什么方式能够在市场上能够获得这样的接受度和普及程度呢?通过四处奔走签约、协议合作也许,但这样的协议本身又能有多少约束力呢?联盟本身始终是没有强制力的服务商市场,那么在实际看到效益之前,联盟本身又会有多少的生命力呢?  互联网停车的生与死  当然,不得不说的是,泊链确实提供了一种关于互联网停车创业的新思路,但它可能却并非将由泊链完成。也许互联网停车本身将是个伪命题,即产品是趋同的,但市场从来是割裂的,这样的局面还会持续很久。也许关于互联网停车一开始的想像即是错误的,在可见的时间范围内,实现所谓用户可以查找到精确的停车场和车位信息,在哪个停车场均能够线上支付的想法即是虚妄的。  互联网停车或许将一直存在,和其他互联网细分领域行业类似,市场领头羊占领头部市场,所不同的是,停车场的长尾市场并没有太大的价值。本文链接:

小编刷微博看到一个段子,一个学弟问学长,大学四年既没有好好学软件,也没有认真看书提升自己,毕业后想入互联网行业,还能做什么?学长沉思了几秒说:你还能做产品经理。  这当然只是一个段子,现在职场中PM是一个要求很高的职位,文要扒策划编文案,武要写代码懂前后端,进要体贴用户,分析需求;退要指挥运营,助力推广;语言表达思路清晰,身体抗压能力堪比小强,这才是一个完美的PM。  但是总有那么几个PM让人抓狂,折磨研发人员的身体和心灵。今天小编有幸采访到一位PM和他的研发朋友,请他们来帮助我们了解程序员和UI讨厌什么样的产品经理。  牛小眼是一位90后PM,自称逗比产品狗一枚,就职于微博成都研发中心,年纪轻轻出入职场却已三年。在他看来PM就是要改变世界的,他们寻找用户的需求,解决用户的需求,并且创造新的需求。  小编问了半天,他只回答小编说:我不觉得产品经理有讨厌的地方,我每天像狗一样的求着UI改图,求着程序员加工能改功能,求前台小妹收发快递,给全项目组跑腿打杂,心里默默的祈求领导涨点工资。PM是整个项目组里最苦逼的存在,上面被项目经理管着,下面被各种搭档嫌弃着。没有一颗强大的心脏和健康的身体,绝对做不了PM。  没有在牛小眼这位PM 身上问到有价值的信息,小编又转战他的研发朋友身上,让他们分享一下讨厌怎样的产品经理。  程序员老卢是牛小眼的同事,资深前端工程师,和牛小眼搭档2个项目。在他看来更改需求是PM最讨厌的地方,一个需求做一半就要改动,虽然需求是肯定会变的,但PM没有一个合理控制需求变更的机制,让开发工作量增加,工作起来很恼火。俗话说:没有变动就没有伤害,PM坚定点,我们还能做朋友。  研究方案优柔寡断,产品开发周期是有限的,PM要求我们快速迭代,但是产品光是研究需求作出决定就花掉大半时间,后面UI画图又需要时间,最后留给开发的时间真的少之又少,人为的制造出了时间紧,任务重的被动局面,开发只好被迫加班。  帮技术评估工作量,PM对写代码并没有非常了解,仅凭一点粗浅的认识就蛮不讲理的认为这个很简单啦,分分钟搞定啦,而没有看清背后存在的的巨大工作量。  UI某宋和牛小眼是大学校友,毕业后同进一家公司,迅速的建立了兄弟情义,但在工作上,该吐槽的还是毫不留情的吐槽。某宋说,PM强行用自己的喜好干预界面的设计过程就是最讨厌的,他们总以为自己觉得好看的才是正确的,没有意识到自己认知的局限,最经常的案例就是要求你按他们的想法做一个界面出来,又再自己推翻,耗时耗力。这样对UI而言就不是在创造美好的过程,而是沦为了画图的工具,完全失去了创作的喜悦。  需求不明确,让UI不知道要做什么,无从下手,PM把没有经过处理的一手资料,或是模糊的需求丢给UI,让他再重复一遍本应由PM完成的需求分析,最后还要忐忑的猜测,这个需求是否与PM想的一致。  文档不规范,产品功能究竟是现在要做还是以后再做,哪些功能不做,哪些需要深入,完全是混乱的,需要UI面对文档,根据脑海中的记忆再次处理一遍,甚至需要二次三次的确认,这对开发效率有非常大的影响,严重拖慢进度。  当然,吐槽归吐槽,其实所有的开发人员心里都清楚,产品经理是整个项目组中非常重要的一个角色,那些改了又改的需求,那些画了又画的界面,都是所有人秉承着要创造一个优秀产品的理念而付出的努力,只是这些,都是我们需要苦逼的产品经理来落实把关而已。本文链接:

小米MIX是去年10月份小米发布的一款概念手机。第一次实现了整机无 Logo ,正面无实体按键设计。开创性的在6.4寸超大屏幕上做到了惊人的91.3%屏幕占比。特别是黑色版,那近乎完美的一体感与视觉冲击让人直呼惊艳。不过不同于小米的其他系列,小米MIX的发售量并不是很高,它意义更多是在于提升小米的高端形象和品牌影响力,增加小米的关注度。  不过就在近日,小米科技董事长雷军放出重磅消息:小米MIX的第二代MIX2已经量产,将在小米本月11日举办的新品发布会上正式发布。  据悉,此次的小米MIX将采用纵横比为18:9的LCD屏,屏幕尺寸约6寸,较上一代有所减小;上一代MIX的陶瓷中框也将改为金属框,有利于提升良品率,进而增加产能。而至于配置方面则是一如既往的骁龙处理器,详细型号为骁龙835,内存6GB起步,具备面部识别功能。目前信息就这么多,但从雷总的造势以及爆料内容来看,小米MIX2肯定要比MIX一代产量多得多,米粉们抢到应该不是什么问题,而且随着小米对于线下模式的经营发展,开放购买也不是没有可能。  而随着小米MIX2消息的放出,雷军还在9月1日的一条微博中转载了官微消息:小米MIX凭借开创性的全屏设计,被全球知名的芬兰国家博物馆收藏。该博物馆为知名视觉设计博物馆,能够被它收藏足见小米MIX在设计方面的影响力。博馆馆馆长更是褒奖道:它指明了智能手机未来设计的方向。拥有小米MIX一代的朋友们应该开心了,毕竟你们拥有了一台世界知名博物馆珍藏的同款手机(哈哈)。  一代已成经典,小米MIX2又将到底如何呢?是否会如宣传海报所言小米MIX2将正式推动国产手机进入全面屏2.0时代。不过除了抢不到,小米似乎还很少让米粉失望过,对于这次的小米MIX2让我们拭目以待。本文链接:

提到网易你们会想到什么?中国雅虎、无跟帖不新闻、游戏公司、大黄易?还是黄埔军校,离职主编创业成功率最高的门户?亦或是163邮箱、梦幻西游、网易云音乐、考拉海购?但无论想到什么,你都无法忽略这个事实:它曾遭遇过1美元股价濒临退市,而现在股价已是210美元,公司市值突破280亿美元,成为中国互联网所谓的“一极”。在这个唯快不破的互联网时代背景下,从来都是快鱼吃慢鱼,大鱼吃小鱼的天下,滴滴靠快吃掉了快的,新浪微博干掉了腾讯微博,美团合并了点评.....然而,网易仿佛是个另类,作为中国第一代互联网公司,网易胆小到几乎错过了近十年的所有“风口”,无论是社交、O2O、视频、还是分享经济。但是学习雅虎的网易在雅虎大厦坍塌后却仍然不倒。保守的丁磊在游戏领域挥金如土,促使网易成为IOS渠道全球手游收入最高的公司(App Annie的数据)。与此同时,网易云音乐、炉石传说、网易彩票、网易严选、考拉海购等产品悄然起来。在唯快不破的互联网大时代,慢热谨慎的网易为什么成了?知乎上泛滥着所有跳过是不是直接问为什么的流氓论断,产品的好坏判断本身就是一个主观的结论,我们通常说的好产品是用户维度而非公司维度,流氓软件对于公司同样是好产品因为可以带来利润。我们从用户层面来看网易的产品到底怎么样?今年7月,《互联网周刊》公布了2016上半年度APP分类排行榜,网易的多款非游戏产品排在行业前列,有道词典排名教育第一,公开课排名教育第四,网易新闻客户端次于腾讯,有道云笔记次于印象笔记,网易云音乐排名第四,考拉海购成立1年排名第四,增长势头超过成立时间更长的竞争对手。除了这些广为人知的产品,网易彩票移动端流量第一,互联网彩票关停后,应运而生的1元众筹迅速成为行业第一,网易贵金属是互联网贵金属交易第一,网易车险也是互联网车险第一。网易严选上线之初即获得热议,上线2月即达到月流水5000万。对于一个公司的产品来做,一款产品做的好一定与产品经理有重要的关系,而多款产品甚至是跨行业产品都做的不错是公司体系和公司领导人所决定的,或者说是企业文化所决定的。腾讯每个时代有一款划时代的产品,之前的QQ现在的微信都是马化腾和张小龙这两位顶级产品经理带来的,唐岩以产品经理身份做了陌陌,傅盛做了猎豹。但他们做的更多是单款产品,并没有形成太多的产品体系,网易为什么这么特别?网易的创业氛围可能是互联网公司里最为宽松的,最大的体现就是KPI文化的缺乏,前网易产品经理郭子威(蝉游记创始人纯银)曾在《为什么网易系擅长做产品》里面提到:在杭研的5年多,都没经历过KPI文化。立项是要报目标的,最后没完成,也不会把你怎么样。产品做得好与坏,主要靠产品经理的内心热情来驱动,不靠金钱驱动,更不会为了完成数字而打乱节奏,频出茅招。一个员工没有KPI压力靠自我驱动的公司,恐怕是现在的另类吧。在网易公布的2016年Q2财报中,总净收入达89.53亿人民币,在线游戏业务净收入达到64.38亿元人民币,占比71.91%,净利润为27.21亿,与此同时,网易集团握有298.08亿元人民币的现金及现金等价物。正是因为游戏为网易带来七成以上的净收入,正是因为游戏每天带来7200万的净收入,所以网易才可以凭借游戏的营收保障持续的现金流,对其他业务的盈利能力没有迫切的追逐意愿。这使得网易的其他业务得以在边缘野蛮生长。与此同时,借助网易门户的流量进行孵化,各个业务互相赛马自然带来脱颖而出者,脱颖而出的产品又有机会获得集团更多的支持。而网易内部对于KPI的宽容带来产品经理自我驱动,生产出来的产品是解决用户痛点的产品而不是为了盈利而产生的,在产品创新和功能设计上也是满足用户需求出发的。网易云音乐、LOFTER、有道云笔记都是这样诞生的。所以网易对新产品的宽容+门户的流量支持为网易产品诞生提供了条件。从某种意义上说,网易的产品创新或与谷歌最为接近,谷歌是在搜索广告业务带来丰厚盈利的基础上支持其他业务创新,只不过谷歌的20%创新理论是自上而下鼓励的创新,而网易是自下而上的自发达成;谷歌更热衷于推动未来技术的发展如无人机,基因组测序等,而网易产品创新更立足于当下验证过的业务,比如电商和音乐。丁磊做为网易的创始人兼CEO对网易的影响是巨大的,丁磊对网易影响在CEO层面与马云对阿里的影响,刘强东对京东的影响是相似的,而丁磊谨慎的思路以及对网易的控股导致丁磊对网易的影响超过二者。丁磊谨慎的产品布局。丁磊以产品经理自居,他是谋定而后动的人,一般并不乱动,对于没有看清的事物或者不能带来利润的产品并不会投入,用网易前总编辑丁秀洪的话就是一般不乱动。当丁磊被记者问及:“你做了18年的互联网,你觉得有“互联网思维”这个概念吗?”丁磊回答:“我的互联网思维中“快”不是特别重要,精益求精、极佳的用户体验,这两个是非常重要的。”当记者问到:“你做产品这么谨慎,难道就不怕错过时机吗?”,丁磊则表示:“我觉得时机都是个假命题。”所以,丁磊的产品思路一直与现有的互联网快速迭代、用利润换份额的大众做法并不一样,从某种意义上说,网易的风格与大众点评、豆瓣、沪江这样的慢公司有异曲同工,但是这些互联网公司发展都无法与快速的互联网派相媲美。媒体人、前腾讯科技总监程苓峰如此评论丁磊:“如果说谁是中国互联网上最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的,那一定是丁磊。”《中国企业家》用这样一句话对丁磊进行评价,这个评价同样说明丁磊的谨慎——在自己不喜欢或不擅长的领域,丁磊一直都是个后来者。丁磊作为一个产品经理,一直信奉技术为王,在管理上也比较粗放,知乎上流行的帖子:丁磊有哪些有趣的故事?有超过7400个人关注,从中我们也可以窥探出丁磊的个人风格。兴趣管理带来的是沟通不畅,游戏COO詹忠晖的离职就是例证,但兴趣管理同样带来了非常好的结果,那就是放权。网易内部主要分为游戏、邮件、传媒(门户)、有道、杭州研究院等几个部门。每个部门都可以看成一个权力体系,每个权力体系下都有自己的决策权,特别是门户和杭州研究院,而因为不期望靠其他事业部赚取利润,所以每个部门都可以去折腾创新的产品并不受到丁磊的制约,比如丁磊对门户的创新就是既不支持也不反对,客观上给与了各大业务尝试的机会,充分放权带来的实际是百花齐放的产品林立,从部门内成立项目组组建团队进行新业务创新,再借用门户流量进行种子用户积累成为网易小产品崛起之道,当然,受到丁磊青睐的产品不在此列。作为曾经的中国首富和缔造网易的创始人,丁磊已经在产品上证明了自己的成功,所以他可以在产品之外做一些自己感兴趣的业务,而丁磊个人的道德观又在一定程度上左右着网易产品的发展。网易养猪、网易公开课完全是丁磊随性而发,与主业和盈利并无相关性。当被诟病网易印象派完全没有盈利可能性时,丁磊解释道:”其实也亏不了多少钱,很少的钱。再说我今天赚很多钱,要学会对一些产品承担责任。”所以有产品情怀的丁磊谈起微信里的某一项功能时气愤的质问,这是五星级酒店楼下开的妓院,也曾愤怒地把一张暴露的美女照片打印出来,贴在门户频道一位主编的墙上。“如果谁再上这种图片,我就把照片打印出来寄给他父母。”也在同城约会涌入大量“小姐”后,丁磊因担心背黑锅而主动关停了产品,业曾出现丁磊为了用户体验而取消了年入上千万广告费的邮箱广告位。丁磊的情怀同样也决定着网易的产品基因,无论是网易云音乐,还是LOTFER,网易的用户都是白领人群,而且几乎没有产品原罪(如果唐岩仍然在网易任总编辑,陌陌也一定不会诞生)。网易云音乐、有道云笔记、网易新闻客户端尽管纷纷突围而出,一时光鲜无二,但一将功成万骨枯,光鲜的产品背后是更多的产品来不及绽放即凋零。网易对非游戏产品创新的不支持不反对的策略,带来得除了宽松的创新环境同样也是困境。这主要表现在有限的资金支持,只有获得丁磊青睐的产品才有可能获得更多支持并被大众熟知,这也是为什么网易众多产品形态上线时间落后于竞争对手的原因。这也对产品团队能力形成挑战,后发者在互联网时代意味着需要更优质的产品和更困难的心智占领。网易的做法比腾讯更加保守,腾讯的做法是,决定一个产品要不要投入重大资源去做的逻辑,是不排斥内部多个部门的相似产品一起赛马,一段时间后,数据更好的产品才可能获得显著资源的倾斜,比如微信的诞生正是这一机制的硕果。网易几乎是没有资源支持的基础上来打磨产品,脱颖而出并获得丁磊青睐后才会有公司的支持。网易爆红产背后更多的是产品的失败,已经失败或关闭的产品有:致力于交友的网易花田、致力于比价的惠惠助手、致力于年轻社区的梦幻人生、致力于音乐分享的idj、致力于校园社交的青柠、致力于摄影商城的网易爱拍、致力于返利的网易返现、致力于电商的网易保健品、致力于搭配社区的istyle、致力于快速照片冲印的网易闪印、致力于餐饮推荐的网易饭饭、致力于幼儿教育的网易识字、致力于应用市场的手机应用汇、致力于社交的易信、致力于即时通信的网易popo……所以,真正被大众熟知的产品都是从众多产品脱颖而出的,更多的产品死在沙滩上,并没有获得用户的青睐,也正是产品的不断迭代才有了高口碑的产品,这一点在网易游戏表现上尤为明显,在产品回炉并不显见的游戏行业,《天下贰》、《大话西游Online3》等都主动进行了回炉重造。在大数据时代,商业和产品的成功是不断的积累的过程,数据对产品的作用不容小觑。网易在内部的定位是“技术领先的纳斯达克上市的中国互联网公司”,这一个长长的定语每次负责人说出来都让人上气不接下气,网易对技术的推崇可见一斑,丁磊在接受记者采访时。“如果我信仰什么,那就是技术。”而在网易的产品中同样可以看到产品和技术的积累的影响,网易的LOFTER是博客的原班人马打造,有道词典和有道云笔记同样一脉相承,网易云音乐借用了网易新闻的跟帖文化而爆红,云音乐的关联推荐同样是王磊受新闻的推荐模型启发,网易秀品是印象派衍生而出,此后杭研又借此推出了考拉海购和网易严选。在丁磊的影响下,网易产品自成一格,服务于中产阶级的产品定位让不符合目标人群定位的用户主动离开,自然积淀成为相对精准的用户聚集群,而这群中产阶级和文艺青年本身就是社会中坚和舆论的引导者,阳春白雪的设计总是比下里巴人的设计更值得说道。有道总裁周枫说过,有道做产品的追求就是小而美。所以网易员工you conquer 评论到:“网易所有的产品都透着一股自然生长的气质,伴随着性冷淡风格的运营,尤其是跟对门的阿里一对比,差异非常明显”。曾经作为精神家园的豆瓣和作为知识分享社区的知乎都是这样的典型,而当更多的非目标用户涌入后这两个产品的口碑就慢慢消失了。同样,58同程和9158绝对是洞悉人性的产品,但产品口碑并未发散出来。网易以其创始人风格与产品形态形成了游戏产品的持续盈利,同时也形成了非游戏产品的百花齐放,在产品百花齐放并且口碑和用户量均获得市场认可的现在,网易产品同样受到挑战,这里我们列几个点而不做延伸:百花齐放的产品现状说明网易拥有极强的产品基因,但各个产品的战略协同如何凸显,以及网易后续新产品以何种目标形成统一生态成为一大挑战。且不说游戏行业受到趋势的影响,即使游戏盈利不断提升,非游戏产品同样需要建立盈利模式,成为贡献利润的业务单元对于丁磊这样谨慎的CEO才会有所价值。当然若是不能持续盈利进行产品分拆融资同样也可能打动丁磊。未来互联网是入口的竞争,之前的应用市场,操作系统,浏览器,智能设备都是这样的风口,但无论什么时间无论什么入口都是由软件产品来承载,入口级的产品就成为必须,比如成为入口的微信,入口级产品才能建造生态,也才可能凭借流量和产业链孵化更多的产品。就像《中国企业家》报道说的一样,丁磊过于“务实”的性格,使得网易往往在需要投入时却不敢大胆投入。2013年是新闻客户端爆炸性增长的一年,由于舍不得花钱做手机预装和推广,网易新闻客户端的用户数先后被搜狐和腾讯反超,最终网易凭借内容和原创栏目运营才和腾讯不相上下,但有些时候慢就意味着死,比如土豆晚于优酷上市,网易如何评估风险与投入将成为一个重要的战略。网易自2011年后门户高管大量流失被称为互联网的黄埔军校,并且也有YY、陌陌等上市成功的样板,随着大众创业的兴起,越来越多的人面临创业和就业的选择,能否留住高管内部孵化产品成为一大挑战。在吴晓波的《锵锵三人行》采访中丁磊是大富豪中唯一一个快乐的,丁磊保守的跟随策略让网易错过了多个互联网风口,尽管这些风口最后被证明是缺乏盈利能力的,但这样的保守让网易出现了网易云音乐、考拉海购、有道云笔记等多款口碑卓著的产别,也是这样保守的策略让网易通过梦幻西游把手游月流水拔高到10亿,并成为IOS榜全球收入最高的游戏公司。最后,网易是一个乌托邦,保守、独立而又另类。它会成为和保守的李嘉诚一样的产业帝国?还是错过更多的风口,这一切的关键都在丁磊。本文链接:

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时间:2016-08-03 06:14:21