中秋节前两天,阿里的 4 名工程师丢了工作,他们写脚本参与内部的月饼抢购,被公司闪电开除了,理由是触及 “诚信红线”。  这件事在知乎等社交媒体上很快发酵,卷入讨论的除了当事人和其他阿里员工、广大工程师群体,还有互联网高管、HR、律师。话题围绕处理结果的合理性、HR 的权责范围,以及企业文化建设,还有已经成长为巨头的阿里巴巴是否过于僵化。  管理公司其实是在管理人。我们采访了 9 位 CEO,从 “月饼门” 探讨管理公司的最佳处理方式。  中立派  明年抢月饼的页面,让那 4 个人写  ——顾凌云(冰鉴科技 CEO,ZestFinance 模型组创始人,前 Kabbage 首席数据科学家):  如果一模一样的事情发生在我们公司,处理办法太简单了,明年再抢月饼的时候,程序让那 4 个孙子写,如果再出现今年这样的漏洞,再开除他们(微笑脸)。  我觉得员工想离职、加薪、升职都是人之常情,但是任何跟品德相关尤其是助纣为虐的做法,在我看来是绝对不可忍受的,必须要开除。对于漠视自由,宁愿在高压下很苦逼地生活的人,虽然也许不会开除,但这样的人我的公司不会欢迎。  我们是一家做征信的公司,如果员工敢把公司的数据下载到自己的机器上,或者自己接私活把数据卖给其他公司,这是绝对不可饶恕的。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:考虑到他们都主动向行政部解释了自己的所作所为,我觉得这不影响人品,我们完全欢迎他们,这件事不会影响到我对这 4 个人的评价。  “罚” 4 名员工给公司或社区做 124 小时义工  ——冯歆鹏(NextVPU CEO,前 AMD 研发总监):  “月饼门” 中,同情被开除员工的群众更多,大家普遍认为阿里小题大做。从群众的代入感来说,每个员工都不喜欢过多的约束,有些小恶作剧应该无伤大雅,不至于上纲上线。  从公司角度,阿里完全有理由严肃处理。员工福利政策本来就是各方付出精力讨论制定的,已经尽了最大可能考虑公平性。每个人都应该尊重规则执行政策。破坏执行过程,是对集体的不尊重;被发现还可以补救,如果没被发现就很可怕。  公司层面不能监管所有破坏规规则的行为,这次只是月饼,下次有可能是影响更大的福利或者利益,这可能给公司的对内对外带来巨大风险,所以要防微杜渐,这在每个组织都是必须的。这是纲领。  如果一模一样的事情发生在 NextVPU,我认为,应在严肃处理的同时,也考虑到人情。比如在公司内公开批评,“罚” 4 名员工给公司或社区做 124 小时义工,但是不需要立即开除,这样起到善意警告作用。每个人都可能有意无意地犯错误,具体到每个个例,还是要治病救人。因为是阿里的安全工程师,性质可能确实严重些,这个不好评价。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:如果承认错误,深刻反省,我们可以考虑。这是对个体。对于这种行为是 0 容忍。  诚信问题上,不吝重罚  ——张凌立(智能法务平台合同家 CEO,‍前阿里集团投资部及阿里云法务总监):  “阿里”、“月饼”、“开除” 这几个词在中秋来临之际,连在一起还是非常有杀伤力的。另外,阿里的价值观在互联网圈子里一直也是个比较有争议的话题。阿里这么做目的应该是希望杀一儆百,捍卫企业价值观。  阿里有比较完善的内部规章制度,包括详细的商业行为准则。阿里的价值观是体现在这些具体的准则里的。如果规章中严格设置了可以将 “抢月饼” 定为严重违纪的规定,那么此次与员工解除劳务合同,阿里在法律上的地位会比较有利。  局外人可能很难理解,为什么阿里内部对 “诚信” 二字看得那么重。作为一个海量交易平台,阿里的小二虽然在公司的级别并不是很高,但他们掌握的资源,量化成货币金额是相当可观的。所以任何作弊、不公对其他商家和用户的影响可能很大。规范小二的内部规章可以很多,但也很难穷尽各种不断演变的作弊方式,所以 “诚信” 就是一个抽象出来的道德底线。  也就是说阿里捍卫 “诚信” 的努力,其实是希望捍卫平台的公平性。当年 B2B 平台曝出诚信通事件,直接导致了 CEO 的下课,可以看出阿里在这方面是不吝重罚的。  这次事件跟以往不同的是,它其实没有影响阿里平台的用户,只是技术员工在自己内网的抢购作弊了。所以,从一个律师和老阿里人的角度,我会觉得处罚偏重了。  如果我们公司发生此类事件,可能不会开除。因为,根据我们目前的劳动合同、员工手册和内部规章制度,这个行为目前不构成达到开除标准的情形。解除劳动合同通常也需要法律和合同依据,否则很有可能引发劳动争议。  问:你的公司,会接纳这4名技术人员作为自己的员工吗?  答:我们招聘员工主要还是看候选人以往的经验、背景和我们的招聘需求是否匹配,也会考虑候选人个性与现有团队成员的匹配度。是否是这次事件的当事人不会是主要的考量因素。  不接受派  不允许员工利用手中的资源,获取个人私利  ——陈孝良(声智科技 CEO,曾任中国科学院声学研究所研究员):  这件事涉及到造假,4 名小二利用了自己的资源或者技术优势,造成了不公平的现象。阿里这样做或许杀鸡儆猴的意义更大一些。  我们不允许员工利用手中的资源,获取个人私利。公正性是公司需要坚持的一个非常重要的标准,任何部门不可以利用自己手中的资源和权力谋取利益,这在我们公司也是高压线,如果触碰,一律开除。尤其本次事件出自安全工程师,性质严重,如果这件事不严肃处理,以后会很难办。  技术部门的算法,其他部门看不到也不了解,可以说是 “黑盒子”。技术部门就好比特种兵,相较于其他部门拥有更多优势,所以更需要谨慎和自律,不能利用这种优势谋取私利,尤其安全部门是核心的技术部门,随意性更是不容存在。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:不会接纳他们,因为这意味着风险。  我们也会选择开除  ——曹玉敏(V.Photos CEO,拥有多年 500 强外企管理经验):  如果 “阿里月饼门” 发生在我们公司,处理决定也会是一样的。因为这体现了一家公司的文化和价值观。我觉得阿里并不是想达到什么效果,或者说所谓的杀鸡儆猴,而是因为本身的文化使然,阿里的文化希望大家公开、透明,不允许不诚信的事情发生。对于我们公司来说,弄虚作假、监守自盗、背叛是高压线,如果触碰必须开除。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:一定不会。  安全工程师写脚本刷月饼,不值得提倡  ——赵欧伦(Moka CEO,曾任职于花旗银行,还曾获得 Facebook Hackathon 冠军):  这次阿里的整个响应速度非常快。阿里为什么这样做,我有两点猜想,一,希望团队成员不要有多吃多占的心理,创建为其他团队成员着想的企业文化;二,从被处置人的角色 ——安全工程师的角度思考,希望强调职业操守和企业导向。试想如果阿里的安全工程师可以写脚本刷月饼,阿里用户的数据安全是不是也会被随意处理?  不谈评价的话,我认为可以给大家提供另一个视角去思考。Hacker 的原则就是用非常规手段实现目的,为了鼓励大家去创新,Facebook 的文化是 “Move fast and break things”。工程师写脚本去解决问题是创新的一种,在某些场景下也应该被鼓励。但具体问题也要具体分析,安全工程师刷月饼的脚本,确实不是很值得倡导。  如果在我们公司发生同样的事情,我也会选择开除他们。原则性问题明知故犯,屡教不改,是我们公司的高压线,比如:挪用公司款项,或其他以损害团队利益为代价谋取个人利益,都是会导致开除的行为。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:我想我可能不会招这 4 位,因为我们没有安全工程师岗位。  力挺派  Google 员工用机器视觉抢 T 恤,反而大力宣传工程师文化  ——许丞(心橙互联 CEO,拥有谷歌 10 年工作经验):  阿里反应这么大,大概是觉得员工通过刷票等工具进行不正当竞争,是对公司整体诚信文化的挑战。从公司角度来讲,必须快速地表明态度,否则这些掌握了规则制定权的小二的内部腐败行为,将变得越来越难以管理。  从外人角度看来,只会觉得这是一个技术 Geek 用技术的手段来开了个有点粗暴的玩笑,情有可原。我个人认为此事不宜放大,教育为主,如果内部可控,那就不宜让 PR 发酵出去。  2005 年前后,Google 也曾发生过类似的事情,当年在 Google 总部,有人为了抢公司的免费 T 恤,专门在发 T 恤的柜子前装了摄像头,并开发了视频处理软件,可以自动判断是不是有人去放 T 恤。结果 Google 非但没有开除员工,反而把这件事作为工程师文化的优秀案例大力宣传。将此事为一个技术 Geek 开的善意玩笑。  如果这件事发生在我们公司,我会仔细区分,如果是有意的,需要严肃处理;如果是善意的玩笑,那就内部教育,但不会再在 PR 层面上处理。不会专门为了公司的形象去炒作此事。  诚信对我们公司来说是高压线。比如数据造假,比如欺骗客户,都是要开除的。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:通过了我们的面试再说。  好奇心和解决问题的欲望,是技术人才提高自己的原动力  ——阴明(稀土掘金创始人,掘金是互联网技术的分享社区):  这件事火了,源于阿里是知名的互联网公司,事件本身有很强的传播力,且开除是敏感词条,触动了大家的神经。事件本身的处理方式激烈且迅速,大家会有很强的不解和反感情绪,事件本身上升到了 “价值观” 。阿里的文化在舆论上本来就是一个常被攻击的点,而这次事件是对这个情况的放大。作为大公司强化自己 “价值观” 的一种手段,一定程度上这种处置方式可能会抑制员工的创造力。  如果这件事发生在我们公司,我们会先积极沟通,指出错误,甚至严厉批评,但不会上升到人事层面。我们本身便是一个服务技术人才的公司,掘金里也有大量的开发者用户,我们深知好奇心和解决问题的欲望,是技术人才提高自己的原动力。因而,这样的行动若是一定要以价值观为大旗来约束,其实很大程度上伤害了公司团队的创造力。和知乎上很多人的反馈一样,管理需要身先士卒、以身作则,但是这次事件阿里谈价值观,在阿里很多自营业务的前提下还是很难说服大家的。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:我更在意他们经历这个事件后,是否会对工作本身(不管是去哪家公司),抱有很强的不信任感和警觉,使得增进彼此信任和合作关系产生较大成本。技术本身的话,如果能力过关,素养满足条件,应该影响不大。  直接开除简单粗暴,并没体现阿里正向处理的努力  ——杨临风(洋葱数学 CEO,非程序员出身的 85 后 CEO,毕业于哈佛大学):  这件事受到了广泛关注,在于这个事件背后我们所处的时代的复杂:  应该代表创新开放的互联网旗舰公司,与严厉的国企范(僵化执行、拒绝沟通)的反差;  HR 部门是服务员工创造氛围,还是代言管理层,是行政服务部门,还是执法部门的混乱;  对外,公司纵容商业化行为打擦边球,对内严苛、宁可错杀不可放过的对比;  这些集中在一件足够小的事件上 ---- 我就是刷了个月饼(事后还紧急向上沟通了)就闪电被开了 ---- 这到底是怎么了?标准都是给谁定的?  我们经常看到各种各样关于企业管理的文章,往往存在两种完全不同的观点,相互矛盾。有些文章强调开放、平等的氛围;有些文章则强调作为管理层要对员工严厉,作为创业公司要强调狼性文化,等等。  在这个时代,我们被两种极端的信息撕扯着。作为 CEO,一方面确实需要开放的氛围,另一方面又怀疑这样做是不是太软。有一些文章也会提到成功的企业家和公司,是靠铁腕或严格的制度来做管理,给员工打鸡血,让他们玩命干活,把人的自由度压到最低,来实现创业的成功。  不管是互联网从业者还是管理层,面对这些话题都难免有代入感。在混乱的价值观背后,每个人都站在自己的角度去解读,但又担心单一层面的解读不一定是正确的。我认为这从某种程度上表现了这个时代互联网行业普遍存在的焦虑感。  客观来讲,阿里对这件事情的处理本身不够聪明。因为僵化的管理方式不能够培养相对灵活或深入人心的企业文化。而且员工认了错,也已经把真实情况告诉了公司,罪不至死,公司是拒绝沟通的那一方。他们首先没有沟通处理这件事的意愿,也没有足够详细地了解情况,事情从发生到处理也就 2-3 个小时,没有体现其正向处理的努力,比如利用这个机会营造工程师文化,创造技术竞争氛围,等等。  在我看来,一家优秀的公司,给员工传达的信息应该是,不论在任何情况下公司成员之间不应该拒绝沟通,任何事情都有沟通和商量的余地,每个人在做决定之前都应该全面地考虑各方,尽可能探讨如何实现多方共赢,不应该有人承担全部的责任,或者机械地把一件事扣上一个帽子丢给别人,而不考虑任何原因,这种做法从公司管理上来讲很有问题。  如果同样的事情发生在我们公司,我们首先会与当事人进行充分沟通并了解事件的全貌(凡事不能拒绝沟通是我们的一条文化),重要的是请员工描述他是怎么想的,有什么计划和打算,认为怎样处理可能可以妥善解决。如果员工不是恶意的,也谈不上什么商业道德,最多就是给别人和行政添了点麻烦,何况还主动提出了,处罚上我们最多做到取消这个员工靠脚本抢到的所有月饼名额,或者罚这个员工多买一份请大家吃(以示对其他不会写代码的员工的公平 -- 毕竟企业福利首先是对全员平等的,这是我们的企业文化第一条)。  而我们可能会做很多发散(视当时大家的业余精力而定)比如研究如何做防刷版本,大家定期攻防着玩,把它变成一件可控且有趣的事;甚至干脆下次这个页面指定这几个这次用脚本刷的人来做,允许其他人刷。行政方面,下次如果没时间做大量的前置技术防范(创业公司毕竟人手紧张),则在申领说明上把请勿刷名额写清楚(我们还有一条文化是只要没明确说过不允许的就默认都允许),因为虽然给个机会让技术们玩是很开心的,但行政福利首先还是要考虑发放到员工手里,这个过程的便利性要保证,不然不想参与这个游戏的人会很困扰。企业文化就是用来指导这些 “没有一定之规” 的决策的。  我们公司的底线有 3 个:平等、职业、自由。真正会触及到高压线的地方:明显从人格上表现出高人一等,或者对别人进行人身攻击;工作不职业并且不认为自己有问题,把问题推卸给别人;持续影响别人在公司中自由地工作和生活。最后一个就是不能有人际关系上的倾轧(俗称办公室政治),这个我们是零容忍。  但是如果公司业务的某种形式,之前大家没有明确约定过该怎么做,员工采取了一种方法,虽然管理层也许事后会觉得不妥,我们首先会反思自己的管理流程、审批制度、领导层的问题,以及为什么我们前置没能预见到可能会出现这个问题。  问:你的公司,会接纳这 4 名技术人员作为自己的员工吗?  答:这件事情本身不会影响到我们对他们正向或负向的判断,我们会按照职位,像其他申请者一样来评价他们。  ▌To Sum Up  到底什么是最佳处理方式,可能不存在唯一正确的答案。在一个快速变化的社会中,人们有保持 “正确” 的焦虑,但对于什么是 “正确” 不一而足。本文链接:

12月16日,荣耀在深圳发布最新手机Magic,以智慧手机为主要卖点,参与智能手机新一轮白热化竞争。这款由神秘的华为2012实验室研发的产品,首次大胆采用红外人脸识别、自然语音解析和根据地理位置做的智能推荐等技术,首次向消费者展示出手机应用上的诸多新可能。  比如,在熄屏状态下,拿起手机对着脸,手机会自动亮屏;如果屏幕上有微信、短信提醒,未被识别的人与机主所看到的内容不一样;在微信状态下,开通Magic Live系统输入法的手机,可自动识别对方提问的一些问题,比如“你在哪里?”输入法会自动根据地理位置显示字样,可一键发出。  荣耀总裁赵明兴致勃勃地在发布会大多数时间里介绍此类智能应用,一改以往大秀跑分、比拼参数做法,甚至对芯片、内存配置都没提一句。作为一家互联网手机品牌,荣耀此次发布会更像OPPO、vivo(简称OV),诉诸于不一样的直观易察的使用体验。  发布会后,赵明接受腾讯科技(微信号:qqtech)专访时表示,从业内第三方公司(GFK、赛诺)处获得的数据显示,8月份,荣耀超过以前对标学习对象小米手机,是整个互联网手机中销售额冠军;9月份,荣耀成为互联网手机销量第一名。更新的数据还在统计之中。  当然,领先还只是一个趋势,不能确立荣耀全年互联网品牌老大地位。但是,考虑到荣耀今年上半年6个月时间内未曾发布一部新手机,这种速度不容小视。从2013年12月以互联网品牌独立于华为,对标小米,至2016年线下渠道被OV带火,乃至被推崇竞争致胜法宝,3岁的荣耀前途仍然面临诸多不确定性。  荣耀Magic手机3699元价格一公布,一些用户惊叹“连荣耀都敢卖3699元了!”而赵明转述上司余承东发布会前内部意见:“这个价格定低了”。内外认知错位,显示荣耀面对诸多挑战。  如何继续以互联网品牌领先?如何学习OV,在线下渠道争夺和截流中扭转局面?如何与同门华为品牌区隔并相处?国产手机集体杀出海外市场又如何在竞争中脱颖而出?这些问题都需要荣耀团队和赵明继续回答。  互联网品牌学OV  荣耀于2013年12月成立,早期照搬去除渠道中间环节、玩粉丝经济的小米互联网销售模式,一年后从无有到,销售额突破24亿美元。由此,逐渐有意识地与小米相区隔,以“为退烧而生”叫板小米“为发烧而生”。产品表现上,荣耀千元机畅玩系列起量迅速,很快参与到当年业内千元机大战当中,圈到一批以“理工男”为主的粉丝。  但是,2015年和2016年,以线下渠道为主的OV手机成长速度惊人,2016年上半年,国内市场销量攀升,线下品牌完成对线上互联网品牌的超越让很多人不知所措。像一个钟摆,从“线上为王”一端摆动到“线下为王”一端,手机市场只用了3年时间,口含互联网、内置其基因而生的荣耀不得不应急调整。  市场研究公司IDC报告称,2016年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部,其中华为公司所占份额为8.2%,OPPO所占份额增至5.5%,vivo所占份额增至至4.3%,排名中小米初归入其它类,显示OPPO和vivo将小米挤出,成为全球第四和第五大智能手机生产商。  2015年底,荣耀总裁赵明说发展速度“太快了”。接着2016年初,“连续6个月没有发新机,我真是现世报。”赵明自嘲地对腾讯科技说。  8月份,荣耀员工马东(化名)告诉腾讯科技,“今年特别关注OPPO,小米已经不是最重要的对标对象。”接着,传来华为灵魂人物任正非要求学习OV的声音。华为的危机意识再一次显现。  但是,OV怎么学?赵明的态度考虑自身在研发、技术、产品、营销和渠道等等方面因素,开放心态,摸索前进。  首先是线下渠道搭建。  安徽阜阳太和县天龙手机连锁店老板郑良驷告诉腾讯科技,荣耀已经在阜阳市这样的地级市开发T3核心关键(KA)客户。荣耀第一家自建的正式线下体验店开在成都,起示范作用。绝大多数体验店都由合作方出钱,荣耀提供带设计和LOGO的装修方案。与华为体验店不同,不要求营业面积。  赵明告诉腾讯科技,线下持开放态度,“原则是凡愿意帮助开店、符合荣耀规范的都鼓励。”具体是专卖店还是体验店,由与荣耀合作的国包和省包帮助,与想开店的人沟通、管理。  他表示,荣耀线下渠道缺人,全国30多个省级行政区,荣耀只有10个省有人,大多数省人都没有人,都是通过“省包”(省一级代理销售商)形式,荣耀的人提供支持服务,有的地方只有两三个人。因此,更多地方是通过专柜、专区来实现。  营销上,2015年,荣耀初试形象代言人,聘请陈坤,随同荣耀7手机推出。2016年7月,很快有了新动作,画风大变,换成了更为年轻和具有时尚意味的代言人吴亦凡,同时推出外型酷炫和漂亮的荣耀8手机。在营销玩法上,赵明自称还在学习、摸索。  线上好还是线下强?赵明试图跳出这种二元框架,“回归商业本质”。12月16日发布会上,他提出了创新、品质和服务三个维度。与之相应,2016年荣耀减少机型至“6款左右”,赵明表示明年同样会是这种规模。  经过2016年调整,赵明称荣耀线上和线下销售已经接近五五开(旗舰机荣耀8,尽管是吴亦凡代言,线上销量仍然大于线下)。荣耀随着消费换机潮来临,产品结构上与2014年相比,发生大调整,中高端居多,千元以上手机高于千元以下,明年主力机型仍然会是2000元以上产品。  其中,两款旗舰机为主,另有一款带有实验、创新和探索性质最高价的手机,用于拉升品牌,余下是充量的低端机。这种产品结构已经与OV完全一致,比如OPPO,有R系列主打,Find系列突破高端。vivo有主打的X系列,另有Xplay系列拉升品牌。  不同的是,OV今年新机选择强调拍照功能,荣耀在Magic手机上探索人工智能新可能,同时补足OV擅长的快充技术。他们共同选择是抛弃机海战术。聚焦产品和资源,重点下注已成主流玩法。  赵明同时强调,学习OV,不可就此轻视线上渠道。“荣耀的销售额和整体投入,比如在营销、市场销售和渠道上的投入,效率在华为体系中是最高的,这验证了互联网手机商业模式生命力。”而接下来四至六级市场的电商渠道开拓,仍然尚有空间。  与华为一起国内不到1亿部,品牌区隔更开  OV崛起,华为品牌9月1日推出Nova系列手机,产品主打“潮流时尚”,瞄准年轻消费者,同步强化了拍照趣味和音乐体验,阻击OV意图明显。同时,也引起业内人士质疑,荣耀手机价位与Nova系列有重叠之处。Nova手机出现,阻击别人任务先不论,兄弟内部拼杀倒成可能,荣耀何去何从,成为关注华为终端的热衷话题。  华为品牌下面有Mate、P、Nova和畅享系列手机,覆盖了从高到低四个不同价位,赵明告诉腾讯科技,“华为商业模式选择,还是传统线下品牌,定位不像荣耀是互联网品牌。”他认为,Nova作为一个系列主打年轻人,与荣耀作为一个品牌主打年轻人,不一样,不构成竞争关系。  “这个市场足够大,智能手机华为加荣耀,在国内市场销量不到一亿,多一个Nova系列,不影响大局。”赵明说。  2015年开始,荣耀与华为品牌区隔上渐行渐远。2015年,在荣耀品牌独立之路上,把前面“华为”两字去掉,现在更多称荣耀Honor。2016年初,经过几次研讨,华为内部认为,荣耀与华为两个手机品牌之间“要有更加清晰的、明确区隔”。  线上和线下的不同销售平台和体系渠道中,荣耀有意识地独立于华为。电商渠道中,天猫官方旗舰店已经分开,变成天猫荣耀、天猫华为两个旗舰店,京东平台上同样如此。线下阵地上,荣耀开始有自己的专区、专柜,一些地方有合作伙伴建立的荣耀体验店和专卖店。这些店基本独立于华为线下渠道体系,数量上也不及华为多。  尽管如此,在新产品研发、新技术尝试上面,外界看到荣耀更像是华为的先锋,华为集团很多新技术,首先是在荣耀手机上出现,荣耀科技、时尚的定位,接触到的年轻人,更容易接受新事物,愿意原谅创新过程中偶尔的瑕疵。  技术印证成熟之后,再由华为跟进。荣耀6应用了第一款LTE cat6手机芯片;荣耀6 Plus,成为华为终端首款双摄像头手机。荣耀8,第一次尝试用少有人用的蓝色机身。尤其是双摄像头,后来先后成为华为P系列、Mate系列手机拿来即用的重要差异化卖点。  12月16日荣耀发布的Magic手机,赵明称是在内部争取到的荣耀首发机会。这款由华为神秘的2012实验室耗费4年时间研制的新技术,配备了人工智能、Magic Live操作系统、超级快充等等技术,如果反馈积极,不出意外,将会慢慢出现在华为手机上。  而华为品牌则成为国产手机品牌的扛旗手,一款Mate 9保时捷设计版定价顶到8999元天价,显示出华为在全球手机品牌中急于破局的心态。随着华为手机价位重心整体上移,相应地,荣耀也获得了3000元左右更宽松的空间。“如果用户明年对规格有更高要求,这是主流配置可能会抬高。”赵明说。  海外市场大调整  国内市场红海拼杀,走出国门、卖向海外已经成为国内大手机厂商不约而同选择。对此,OV聚焦战略早定。OPPO副总裁吴强10月份对腾讯科技表示,先在东南亚、印度站稳脚跟后,再谈论向欧美日等发达地区谋划,否则脚跟未稳,有效资源白白耗散,于事无补。  荣耀赵明同样表达了类似观点,2016年荣耀在海外市场上进行了大调整。荣耀聚焦在欧洲、俄罗斯、中东部分国家、印度、美国、日本和马来西亚,从亚太、拉美很多国家收缩。为什么呢?“发现荣耀从现有组织架构和能力体系出发,很难在产品和服务体系两方面去支撑这些市场。”赵明说。  如此,在人口过亿的马来西亚、印度市场,荣耀和华为将继续与OV正面对决。“今年荣耀在海外不仅高速增长,还有不错的利润。”这点让赵明很满意。但是,下一步海外市场竞争,会出现今年国内市场重演吗?  OV所擅长的渠道管理,要害之一在于厂商与渠道商相互持股,利益共享、风险共担。有业内人士观察,OV在马来西亚、印度等地,很有可能继续推行这一套模式。对此,腾讯科技问赵明,他回答:“华为不可能做这个体系,我们的股权只在我们集团员工内部”。至于荣耀独立上市的可能性,赵明说,“这不是我们商业最本质问题,本质问题是华为一直坚持以客户为中心,围绕客户提供产品服务。”  他说,华为创始人任正非和公司一直要求各业务模块向一切优秀公司学习,学什么?怎么学?“我们从来都不是拷贝其它公司,我们基因不是这样的”。本文链接:

摘要 : 它创造了流传千年万年的产品,它真实的看到了无论这个世界的科技与文明如何物换星移,人性底层的那些东西不会发生任何变化。  这几天又翻了下腾讯在2012年出版的一本谈产品的书《在你身边,为你设计》,这不禁让我感慨,腾讯的整个产品设计的标准化体系十分的优秀以及出色,说其用户体验也做得算是国内首屈一指一点也不为过。几个月前和一个曾经在腾讯待过的朋友聊,他认为腾讯的整个产品体系是一种工科生的思维方式,通过严格的公式,计算,考核,数据,来完成的,腾讯是以一套工科生的思维方式建立的完美的产品体系。  腾讯的整套产品的标准化系统确实值得学习,但是我近来在思考的则是,为什么在这样一套完美的产品生产系统下面没有诞生微信?为什么在米聊积累了几十万用户后QQ依然无动于衷,而微信的诞生则是来自一封张小龙发给马化腾的意外邮件?如果没有这封邮件也就没有微信。又或者说,如果这套产品体系完美到天衣无缝,那么它的评价体系也应该完美,为什么又在微信诞生之初,受到腾讯内部的排挤?这种排挤刨除人的因素,其实可以看成是腾讯完美产品系统对于微信的排挤,那么腾讯以及百度阿里这些大公司的完美的标准化的产品设计体系下的漏洞又在哪里?产品的边界又是什么?  前几天看到一篇文章,讲的是产品经理在产品设计上的全部细枝末节,从页面结构到修改的所有详细说明,深入一切细节,做的的确非常不错。但是最后看到这个项目是什么的时候,顿时觉得很无趣,是一个乱七八糟的项目,整个产品都不知道在做什么,但是每个细节都已经被巨细靡遗的标注出来。  这和我之前犯的错误一模一样,我们都很努力的在交互层面想方设法做到极致,在产品需求说明的规范化流程化上努力做到最清晰,让程序设计可以更加轻松的对接,让整个项目管理更可控更高效,但是做出来的产品用的人寥寥无几,完全没有到达我们的预期。  而这也是我花了两年多时间走过的困惑,我一直很努力学习,也在努力寻找什么是好产品的标准答案,而我能够学到的则是不断优化用户体验,要为用户群体画像,要做好项目管理分配,要不断满足用户周边需求......但最终这些经验都是取决于已经有很多用户的产品,以及有大公司流量支撑的产品,他们的经验其实是已经完全越过了“0”到“1”的阶段在干的事情。  所以回过头来再看腾讯这些大公司的标准化的可以量化考核的产品管理哲学,统统都是建立在了1之后的事情,所以腾讯无法预测从“0”到“1”的微信,大公司可以在用户体验上做到极尽可能的优秀,优秀的人可以通过学习通过努力迅速掌握在大公司做事的方式,将流程化体系化的工作做到最高效率,最优质,但是一旦让他自己跳出来创业,则所有经验是否有用都很难说了,比如白鸦,我以前一直看他谈设计的文章觉得很不错,但是他离开支付宝之后,做出的事情并没有一帆风顺,他也是一个很努力的人,他的设计理念没有任何错的地方,但是就没有做出算得上大成的产品。  折腾两年其实挺痛苦的,这两个月我在旅游把心渐渐沉了下来,通过了两年多时间的教训,我明白过来了一件非常重要的事情,“0”到“1”这个过程是不可能通过标准化的方式所习得的,无论你多努力多刻苦的去钻研用户体验的细枝末节,去做更详细的需求文档,都没用,无论你多努力多聪明在这些事情上做到极致,你依然只会是一个经理人,本质上就像流水线上不会太多想的工人,只要多努力就会有更多回报,但是永远想不到为什么世界上会有这样一份工作?以及整个世界背后运行的机制是什么?  我最近思考最多的是“0”到“1”,到底什么是需求?所有人都知道一个产品都只能做到极致的一个点,但是100个点里有99个会死,又到底是哪个点打出去是“0”到“1”?这不是可以通过学习获得的经验,一定是回到人性底层的深邃感受与体验。  我另外悟到一个最重要的事情就如何看一个人是否真正懂人性,懂人性不是拿着别人家的产品分析来分析去说这个体现了什么样的人性,自私,虚伪等等,这只是事后结论。真正的懂人性的人一定是能够将自己的“懂”回归到自己的人际关系中,通过与人打交道的方式中就能看出一部分,他们可以通过你的交谈直接看透你背后的需求,来考虑你的处境,这是无法言传的,其次真正懂人性的人会将这个“懂”做成广受大众喜欢的小说、电影、话剧节目、脱口秀节目等等艺术化的表达,当然,更为深层次的就是做成产品,因为通过懂人性做出的产品一定是能够将底层人性进行一种标准化的设计来实现的,这种标准化是必须实打实的切中每一个人底层需求,顺势而为。再反过来说,这个世界的任何行业的标准化流程本质上都是按照人性底层的需求所衍生出来的。  所以当我重新回头去看“摇一摇”这个功能的时候有一种不可思议的感觉,我们作为原始人的时候,接触一个物体最直接的方式就是拿在手中摇动,想要知道是什么,里面会有什么神秘的好玩的东西?这种最直接直抵人性底层的设计,一定是在腾讯的产品设计体系之外诞生的,也间接说明了张小龙的那封邮件也绝不是什么“意外”,是一种对人性深刻的把握,张小龙是真的懂人性。  我旅游这几天也非常清楚一件事,那些分析产品体验的报告永远只是表面上的事情,尤其是90后分析报告之类,这些分析都没有错,但这都是随时可能变化游戏规则的乱象。真正能够让你抵达人性深处的只有对自己的深入观察,频繁观察自己的欲望,恐惧,烦恼,愤怒等等,你必须先有探索自己的欲望,而不是像所有人一样永远被欲望和恐惧牵着鼻子走,然后经历一切挫折与痛苦后顿悟出离,才可能到达见自己则见众生的高度。  所以,佛陀是最懂人性的,它创造了流传千年万年的产品,佛陀真实的看到了无论这个世界的科技与文明如何物换星移,人性底层的那些东西不会发生任何变化。  我后面会接着思考,望与同道者共勉。本文链接:

服务企业在制定营销策略时,必须考虑以下因素:业种也就是行业的种类,如前所述,服务业可依据其经营方式划分为若十个业种。业种的区分和描述是制定营销策略的依据。例如,以“设备基础”还是“人为基础”来区分服务时,“设备基础"服务行业可能是自动化的(自动洗车),山非专业技术人员操作的(如干洗店 等)或者由专门技术人员操作的(如电脑)。“人为基础”服务行业则包括使用技术性劳力的(如家电修理)、非技术性劳力(清洁服务)或专业性劳务的(会计 等)服务。以这种方式区分服务业,关键是回答下列两个问题:这项服务如何实现?什么样的设备或人来进行这项服务?当服务业的业种确定后·企业就可以以此为依据制定出服务营销组合策,决定是采取以设备产品为主的服务策略还是以服务价格为主或是其他的服务策略。策略制定的一个重要步骤是确认目标市场,了解顾客需求和顾客的购买动机。显然这类问题是所有以营销为导向的企业都会面临的,只不过服务企业的问题可能稍有不同。专业服务的买主是“购买"卖主的才能,因此当买主在做决定时,他可能会去评估服务企业的业主或代表人的行为和个性。此外,消费者也要评估该企业自身情况,即所在地、声誉和外观等。在探讨顾客的购买动机时,企业要研究的内容包括:(1)所需时间总量;(2)顾客对情境的控制;(3)顾客所需的努力程度;(4)顾客对分阶段的依赖程度;(5)服务的效率;(6)与人接触参与的程度;(7)发生意外的风险大小。服务业营销策划需要考虑的7大问题每个服务企业都必须先考虑如何进入市场,然后考虑如何建立并维持其竟争地位。要发展并维持服务企业特色地位的方法虽然很多,但在服务业中实行起来并不容易,因为企业所提供的服务往往会缺乏一个强有力的实体核心。要建 立起稳固的竞争地位,一个重要的方式是利用“服务差异化"竞争战酪,藉此在消费者面前创造服务企业及其服务的鲜明形象,并在市场上形成一种具有特色的定 位,即消费者清楚了解服务产品和服务企业在市场上比较性地位的概念或形象。服务差异化竞争战略是目前服务企业营销活动中占主流的竞争反应。因为它不仅适应服务市场的目标销售,更重要的是,它是最符合以顾客为导向的 服务理念的做法服务差异化竞争战略具有以下优点:独特性利用差异化战略,服务企业就有了自己独特的地方,例如有高知名度的服务方式、专有的销售渠道与分销 方式等。这些独到之处不易为竟争对手所模仿,因而为特定的目标市场进人者设立了障碍。价格稳定服务差异化战路可以减弱购买者和供应商的议价能力,比如皺客接受了这种“差异"并对这种“差异"形成了偏好,那么皺客就会形成品牌 偏好,在这种情况下其议价能力自然就会减弱同样地,因为企业在行业中确立了营销优势并取得了领头地位,使得供应商难以在该市场中找到更佳的交易对象,自然 其议价能力会减弱。利润高差异化战略会带来超额利润。企业利用服务的独特性为其制定一个高价,从而使企业有了获取超额利润的可能希尔顿饭店利用自己的品牌形象 和在公众心中形成的一流服务形象,在国际市场上,用比竞争对手高得多的价格销售成功利用产品差异化的服务企业还有IBM公司。IBM一直以强大的销售和服 务系统以及IBM的安全性标准,来衡量和标榜自己的与众不同进行服务差异化竞争战略需要的基本条件有:(1)企业拥有较强的生产经营能力;(2)有独特的具有明显优势的服务产品;(3)有较强的创新观念;(4)在质量和形象上有良好的声誉;(5)拥有独特的资金优势;(6)可以得到渠道成员的高度合作。然而,实行差异化战路也具有很大的风险,主要表现在:第一,山于实行差异化战略,很可能导致成本升高,与那些低成本的竞争对手竟争时,有失 去顾客的可能;第二,一旦顾客的偏好发生改变,则差异化不再对镇客有吸引力;第三,山于竞争对手的刻意模仿,也有可能使企业的服务产品差异化或营销差异化 优势丧失。由于服务不能被储存和运输,因此,服务策略的制定要考虑到供求关系的影响。服务的供给是缺乏弹性的,然而顯客对服务的需求却因时间的不同有很大的差异。例如,餐厅在早、中、晚餐的时段十分拥挤;公共交通运输在上、下班时间是高峰期;旅店的客房需求量也因季节而有所不同。正因为服务供求在时间上的不协调,对服务企业来说,如何正确地调节供求,是搞好服务营销、取得最佳经济效益的关键。为使服务企业的供求达到基本平衡,企业可以从以下两方面做出努力:加强对服务需求的管理对服务企业来说,加强对服务需求的管理,是指在保持供给稳定的前提下,通过恰当的手段,将需求的波动拉平,减低供求之间的差异。一般而言一个服务企业的供求状况大体表现为以下四种:第一种,需求超过企业的最大供给能力,一部分顾客的需求得不满足,丛而使企业失去市场 机会;第二种,需求超过企业的正常供给能力,而低于最大供给能力这时,所有顾客的需求基本上都可以得到满足但服务企业的设备紧张,服务质量差,企业被迫实 行“破坏性经营";第三种,供给与需求正好平衡。这时,服务企业的设备和人力资源处于最佳状态,服务质量好:第四种,需求低于企业的正常供给能力,造成设 备和人员闲置,服务能力浪费对于每个服务企业来说,达到第=:种情况是最理想的状态服务企业的管理者应通过不同的策略和方法,设法改变顾客的需求时间,减 少因供求关系所造成的顾客不满或设备和人员的闲置。企业所采取的具体措施主要有以下几种:实行差别定价在需求高峰期·价格可以定得高一些,而在非高峰期· 价格就定得低一些。这样可以将部分需求高蜂期移到非高蜂期,增加非高峰期的基本顾客,使服务企业的设施和人员得到均衡使用发展非蠃蜂期的服务企业可以通过 发展非高峰期的服务来刺激需求可以在非高峰期加设一些特别的或新的服务项目。例如,有些餐厅在午间加设学生餐;有些旅游点在淡季开展一些新活动等。不过, 在选择增设何种服务时要谨慎,以防止不同的需求对象之间发生冲突。提供辅助www.shichangbu.com为了暂时缓和供不应求的状况,企业在高峰期可以提供一些临时的辅助www.shichangbu.com,让等候中的客享用,以便短暂地留住他们。比如,在 日本,大多数的电梯门旁装有一面镜子,供客梳理用,以减轻他们等候时的不满实行预售服务通过预售,服务企业可以及时了解需求的情况,并能对高蜂期的需求与 低峰期的需求进行综合平衡如火车在预售车票时,就可以把顾客从一次列车转到另一次列车上去,分散需求煲中的时间,使企业不失盈利的机会。加强对服务供给的管理所谓对服务供给的管理,就是根据服务需求的变化情况,及时调整企业的服务供给量,达到服务供求的基本平衡,减少服务能力的损失,提高服务企业的经营效益。一般来说,控制服务企业供给能力的方法有以下几种:调鳘服务的供给时间和地点即服务企业通过调整服务的供给时间和地点,以此来增强企业的供给量如在节假日延长营业时间,增设临时服务网点等。提高服务的供给速度即企业在需求高峰时,在保证服务质量的前提下,只提供主要的服务项目,把次要的服务内容酪去,以提高服务的供给速度增强 願客的参与程度即鼓励顾客去做一些本来由服务人员完成的工作。目前,这种自助式的服务方式已经为越来越多的人所接受,有很大的发展潜力,可以在各种服务企 业中广泛实行顾客参与,可以提高客们的满意程度,还可以使服务的生产成本降低,提高服务企业的劳动生产率。雇佣时职工不同的服务企业有不同的高峰时间这些企业可以在平时维持一定数目的基本职工,在高蜂期供给紧张时,雇佣一部分临时性的兼职员工,就可以增加高峰期的服务供给量,减轻基本职工的工作压力。加强对企业职工的交叉训练服务企业多由若干部门组成,如果每个部门的成员都在加强本职工作之外接受交叉训练,当某一部门的需求量增大时,就 可以抽调其他部门的职工协助提供服务。企业职工成为一专多能的多面手后,就可以减少营业费用,使服务的供给过程更加顺畅,,目标市场的不同配给每一服务企 业都应了解市场的潜力,确定和明确企业目标。企业要根据不同的目标市场,设计出相应的供给系统,力求使企业的没施和人员有一个适当的“配比''。有条件的 企业,则应留有一定的、必要的工具设备和劳动力“贮备",以备在服务需求发生波动时灵活使用。许多劳动力密集型服务业试图以机械化、规范化和利用各种科技及系统方法来提高业务效率。然而,在提高效率方面,服务业所面临的问题比制造业更多。虽然有些服务业可以用传统的“以资金取代劳动力"的解决方式,但并不是在所有的服务业领域中都行得通,尤其是那些“以人力要素为基础”的服务业,是不能用资金取代劳动力来解决问题的。各种策珞性的挑战,在服务业市场总是与其他市场有所不同的。产品规划和开发对服务业企业而言是一个重要问题,因为企业要建立一个具有防卫性的竞争地位是很不容易的,尤其是对于服务业而言,更显抽象并且不易掌握。此外,为了要向客提供搭配均衡的服务类别,产品规范也很重要。一般而言,服务企业在研究与开发产品规划方面不如制造业,不过服务企业没有理由不去采取系统的方式从事研究开发工作。当然,要测试、开发和 规范服务产品有一定的困难,尤其是所渭的“以人为基础"的服务业,往往缺乏真正的创新,而以模仿居多,例如航空公司和银行业的服务。因此,服务企业在策略上受到的挑战,包括了如何导入更系统的帛i服务产品开发程序,以及鯝何实施有特色的创意www.shichangbu.com。服务产品的开发可以采用收购方式,不过是否适合采用收购方式,则视服务业的业种而定。以收购的方式追求增K,对服务业而言,是一个风险性问题,风险的大小则因情况而异。企业越偏重于以人为基础的服务,风险就越大。而在以人为 基础的服务中,凡是由专业人才或高技术性人员提供的服务,风险性就更大。因此任何企业要收购新的服务产品,必须有办法能争取到熟练的服务导向经理来经营才 行。在服务企业中,生产策略和人事策略是分不开的,不同部门所做的替代性决策及其产生的互动效应必须取得谅解。事实上,企业不同职能部门的相互关系,在服务业中会较为密切。例如,在服务企业为提高生产效率而用设备取代人力时,反而可能降低营销效率。因为客可能认为,人力服务的数量减少后,服务质量便会全面降低。这种后果可能会导致客们认为这种改变是服务本身性质的改变,他们会重新考虑这种服务满足其需要的程度。因为在服务企业职能性策略之间经常容易产生冲突,如生产决策往往造成营销上的不利后果,所以服务企业要对各种决策进行协调,以更好地促进服务产品的销售。本文链接:

如日中天的直播业务,正在与不同互联网行业结合起来,形成“直播+”经济。  直播+娱乐已很成熟,PC时代的9158做到上市,移动端的陌陌直播业务上线一年不到,已成主要营收来源,直播+娱乐吸金能力可见一斑。直播+营销被许多综合类直播平台所看重,越来越多的品牌开始在美拍等平台砸钱做营销,取得不错效果。还有一个正在崛起的则是“直播+电商”,通过直播卖东西被坊间热议,前几天看到虎嗅上有一篇文章说,直播+电商是绕过BAT的另一个机会,有人对此不以为然,认为直播+电商是一个伪命题,更别说要绕过BAT了。  不看好直播电商的大抵有两种逻辑:  一是直播+电商效果不好。直播+电商,本质就是电视+电商,即所谓的T2O模式(TV to Online)模式,连电视这么强势的媒体都玩不转,更别说直播。眼下直播+电商带来销量很困难,销量是电商的终极目标。  二是直播只是宣传方式,跟文字、图片等没有本质区别,而电商的商业本质并没有变化,过去并不存在着文字+电商,图片+电商的说法,“直播+电商”只是一个伪概念。  对于上述两种逻辑,笔者均不以为然。  电视媒体做电商不成功,与直播+电商能否成功并无必然联系,直播看上去确实就是“互联网电视台”,但移动互联网让它又完全不同于传统电视,还有关键要看谁来做这个事情。认为直播是宣传方式的,说的其实是直播+营销。如果阿里巴巴等巨头接受了直播+电商,就完全不一样了,直播不是宣传方式,而是电商的基础设施,如同购物车、商品图片一样,不可或缺。  直播+电商解决用户的购物痛点  直播+电商是什么?通过直播来售卖产品或服务、支持交易,就是直播+电商。  先来看看传统电商有什么痛点。  相对于传统提袋购物而言,电商对消费者来说最大的缺陷是,通过互联网得到的信息,对于购物决策总是不够的。比如买衣服、买化妆品、买房买车,用户需要更全面地了解才能做出消费决策,亲临现场再加上有人讲解,体验会好很多,而传统电商是做不到这两点的。  电商第二大痛点是缺乏社交行为,人们足不出户可以买到许多东西,但却少了机会跟亲朋好友聚会逛街的机会,购物,是一种社交行为和生活方式,在购物之后往往会消费聚餐、电影等服务。  这些年,人类一直在努力去攻克电商的痛点。衣服不能试穿?有在线3D试衣间、免费试穿服务。缺乏讲解?蘑菇街等导购平台的达人部分解决了这个问题,还有什么值得买这类网站的崛起,都表明导购的重要性。买房不想去现场看?有基于VR的样板房,让你身临其境。买家具不知道家里是否合适?尚品宅配提供上门量尺,必要商城刚刚上线了AR版(增强现实)的App。  这么多解决方案,有的确实解决了问题,比如上门量尺,免费试穿,然而成本很高;还有的则是技术不够成熟,体验没做到位,比如在线3D试衣间、AR购物、VR样板房,还有完善的空间。  现在,直播+电商来了。  它完全或部分解决了电商用户的一些痛点:  1、基于视频你能更全面地了解产品或服务,视频信息维度比图片文字丰富无需赘言,直播则确保你看到的视频并未经“修图”,它是真实的,看房、看车,视频均是最好的信息承载方式。  2、通过主播们的讲解示范、回答问题这类互动形式,直播解决了“讲解”这个导购问题。用户购买大件、重决策商品,比如家电、家居、美妆时,往往有很多问题,商场都有导购员耐心地解答,直播可实现类似的体验。  3、相对于传统电视购物的“我说你听”而言,直播是即时互动的,你可以问主播问题,你还可以跟看直播的人一起通过弹幕等方式交流,所以直播电商,有一些社交属性。关注某个明星、关注某个商品的一群人聚在一起购物,已经有一点“陪逛街”的感觉,大家一起买买买,而传统电视购物,以及所谓的T2O,是做不到这一点的。  不可否认,对于用户而言,通过直播来了解商品,时间成本更高。然而,如果看直播能够更有效地决策,整体决策效率实际上是变高了,况且对于长决策商品而言,时间本来就要花很多。还有,因为网红、明星们参与到直播电商之中,直播购物成为娱乐化的生活方式,时间不是问题,我们去逛街,往往是毫无目的地闲逛,节省时间不是首要考虑的。  直播+电商不会增加商家成本  商家关心的是,直播+电商,是否会降低投入产出比。如果更多的付出能够带来对应的销量,商家是愿意投入的。对于商家而言,直播+电商有以下好处:  1、更全面地传递了商品信息,促进了用户的有效决策:商家不断提升商品信息呈现能力,帮助用户决策,视频正在成为一种受欢迎的形式,Amazon对一些商品就上线了360°的动态视频。直播让商家可更多维度地呈现商品信息。  2、讲解从一对一变成一对多,降低了售前咨询的负担:过去每个小二都要跟每个潜在客户聊天,这是电商的主要人力成本之一。现在通过直播,召集一定数量的潜在消费者一起观看讲解,等于售前服务从“一对一”到“一对多”了,这样来看,售前咨询效率反而提高了。  3、直播让电商有了“叫卖”的能力,提高了销售效率:菜市场、超市、街边地摊,都会有人叫卖,就算不叫卖也会有个喇叭。这些人不是吃饱了撑着,而是因为叫卖能吸引关注,起到促销作用。直播,就有叫卖和促销效果,可提高销售效率。  4、通过聚集人气营造团购氛围,进而提高转化效率:商家通过网红、明星、促销等方式,聚集大量人气,营造出类似于团购的氛围。“氛围”很大程度影响着消费者的决策,店铺的灯光、背景音乐、商品陈列等等都至关重要。直播营造的氛围,对商家销售商品是有利的,这是另外一种形式的团购:不是通过限时的降价促销形成,而是通过直播聚集人气实现。2015年双十一期间,阿里巴巴联手湖南卫视搞晚会,与直播电商有异曲同工之妙,但互动性和个性化差一些。  5、网红和明星的成本只是暂时的,电商直播走向平民化:诚然,眼下许多电商平台的直播,邀请明星、网红和达人去做讲解员成本是很好的,不过这是暂时的,为的是养成习惯和聚集人气,未来的直播,可能会“小二化”,商家自己能做直播。还有,在淘宝模特等职业之后,电商行业会出现大量的“专职直播员”,为商家提供专业直播服务,可能颜值高,可能口才好……这就相当于实体店的导购员,成本会比明星、网红和达人低很多。  直播+电商,短期内,确实需要较大投入,许多案例表明,这种投入取得了可观的回报:5月底,吴尊在淘宝直播推荐奶粉品牌“惠氏启赋”产品,60分钟带来120万人民币的销量,单品转化率高达36%,明星+直播的转化率很赞。聚划算、菠萝蜜、网易考拉等平台的直播尝试,以及罗振宇等个体网红的直播卖货,在转化率上均可圈可点,直播不能带来销量的说法,站不住脚。  传统电视购物时代的“直播”是稀缺资源,电视台的时段寸土寸金,成本居高不下,正常的商品一般承担不起,只有毛利非常高的商品比如保健品,才能玩儿电视购物,或所谓T2O。现在,直播资源本身不再稀缺,带宽是较大的成本支出,微博CEO王高飞公布的数字是每个直播用户每天要2元带宽成本,但相对于电商用户的获客成本而言,这并不算高。  哪些产品和服务适合直播售卖?  根据上述讨论,能确定这些领域的产品和服务,非常适合做“直播电商”:  1、无法到现场却要决策  现在,跨境电商平台纷纷试水直播,就是因为用户在购买进口货时不能到当地、信息不对称,又要做出决策,直播就解决了这个问题,人们看直播就更能了解进口商品。旅游这类服务的决策,你去现场之前是不了解的,你也不可能去现场了解,直播将会风靡。项目投资时的决策,你在股权众筹这类平台看项目,不去现场了解多少还是会打退堂鼓,借助于直播,你能更了解项目。  2、重视过程消费的产品  在过去,我们为“结果”消费,吃鸡蛋不会关心下蛋的母鸡。现在我们越来越多地关注“过程”,吃鸡蛋,还要找到下蛋的母鸡和了解下蛋的过程:关心食材的种植过程,关心工艺品的制作过程,关心食物的烹饪过程,关心孩子的学习过程……有和直播,我们就能更好地了解“过程”,消费过程,比如通过直播看餐厅的后厨,确保食品安全同时还能了解食品的烹饪全程。C2B时代,长尾经济兴起,越来越多的个体将会成为产品和服务的生产者,人们购买他们的产品和服务更多是因为这个人,这类电商同样适合直播电商。  3、要体验需讲解的重决策  买房买车、买化妆品、买家电,许多场景,我们都需要多方位了解产品或服务,需要专业的讲解做出购物决策,这类产品非常适合做直播电商,眼下,美妆等领域的直播电商正在兴起。  4、适合团购的产品和服务  直播电商就是一种新形态的团购,它聚集人气在一起之后,向群体售卖某一个或某几个产品(服务)。因此,过去在团购尤其是限时团购中表现较好的产品和服务,非常适合做直播电商。正如团购容易打造爆款一样,直播+电商同样会是爆款生产机。最大的实物类电商聚划算的尝试结果证明了这一点,吴尊通过直播卖了120万元的奶粉,柳岩在聚划算直播叫卖六款产品:枣夹核桃卖出2万多件,在观看人数12万人的基础上这个转化率很高。聚划算,以及主打限时特卖的唯品会,都会成为直播电商的重量级玩家。  直播+电商的最大难题是技术  直播+电商与电视购物,T2O模式,以及视频购物都不是一回事儿。直播+电商的爆发,已具备天时、地利和人和的条件:  1、天时:眼下的中国,网红经济火热、直播内容风靡、移动网络普及、消费升级加速,这为直播电商创造了很好的大环境,几年前,所谓T2O模式,是不具备这样的条件的。  2、地利:直播+电商不再是电视台或视频网站这些“媒体”主导的项目,而是主流电商平台不约而同在大力投资的新兴业务,主导者从媒体变为电商平台,将会有完全不同的结果。扎根于电商平台的直播电商,在基础的用户和商家体系上,能提升商品(服务)与人的连接效率,火是必然。  3、人和:电商平台通过直播提高商品(服务)与人的连接效率,并且构建流量闭环,这是电商平台梦寐以求的,淘宝2016年三大战略中,内容化、社区化这两点都是想要构建流量闭环,将注意力留在平台。对用户而言,直播有利于购物决策,让电商购物变得更有趣。对商家而言,直播电商提升了转化率、增加了销售额。大家都能得到想要的,为直播电商创造了“人和”的条件。  现在不需要讨论直播电商会不会爆发,而是要讨论去还存在什么难题。直播+电商万事俱备,只欠东风。在我看来,最大难题是技术,就是如何让用户直播时购物体验更好的技术,如何将直播与电商结合得更顺畅,增加转化效率。  1、语音技术:在主播讲解时说到某个商品时,就能出现商品链接,用户可方便地加入购物车,眼下还没有直播平台做到这一点。聚划算的做法提供了新思路:通过语音口令帮助用户快速购买,在主播公布语音口令之后,用户可通过聚划算App“喊出”口令,进而获得优惠、购买商品。这让用户在直播中有消费欲时购物更便捷,提升了转化效率、丰富了互动方式。  2、图像技术:在主播展示某个商品时,或到达某个地方时,可通过图像识别技术探测对应商品,进而给用户推荐,便于用户下单,实现真正的边看边买。已有创业团队尝试在视频上实现类似技术,比如你看到《欢乐颂》里面刘涛的衣服不错,就可以很方便地将其加入购物车下单,如何将图像识别技术与直播结合起来,是接下来的难点,要做到实时识别并不容易。  3、VR技术:直播+VR结合将是大势所趋,VR能够让我们更全面、多维、生动地了解世界。之于直播电商,有了VR(虚拟现实),或AR(增强现实)技术,我们就能更好地了解商品信息,或者跟人互动了,比如戴上头盔你到达一个虚拟的商场,里面有导购员(主播)正在讲解,一群人在围观(社交),这种一种前所未有的购物体验。淘宝愚人节发布了BUY+计划就是类似理念,阿里巴巴还宣布要做VR内容平台,打造VR交互技术,直播+VR+电商打通,为时不远。  4、开放平台:眼下电商巨头都在尝试直播电商,但都是平台邀请网红或明星小试牛刀的玩儿法,并没有将直播电商开放给平台上的商家。直播电商普及只是时间问题,其未来一定会开放给商家。一方面,平台组织的直播活动,商品可接入获取订单,比如网红戴了某个耳环,直播界面就会自动出现商家商品。另一方面,商家可在商品页面接入直播能力,自己邀请达人,或者自家小二、专职主播上阵来做主播,承担起促销+导购的角色,未来登陆淘宝进入店铺或商品,你可以选择看直播。  技术问题的解决是时间问题。就算语音、图像、VR技术短期内不会成熟,但通过语音口令等方式,还是可以让直播与电商的融合变得更加顺畅,进而提升用户的直播购物体验。  综上,直播+电商,为什么不可以?本文链接:

分类:威尼斯人娱乐场

时间:2016-09-17 10:16:04